Pored našeg opći članak o nadzornom odboru (u daljnjem tekstu „SB“), željeli bismo se usredotočiti i na ulogu SB-a u kriznim vremenima. U kriznim vremenima zaštita kontinuiteta kompanije važnija je nego ikad, tako da se moraju uzeti u obzir važna razmatranja. Naročito s obzirom na rezerve kompanije i različite interese zainteresovane strane uključeni. Da li je intenzivnija uloga SB opravdana ili čak potrebna u ovom slučaju? To je posebno važno u trenutnim okolnostima s COVID-19, jer ova kriza ima veliki utjecaj na kontinuitet kompanije i to je cilj koji bi odbor i nadzorni odbor trebali osigurati. U ovom članku objašnjavamo kako to funkcionira u kriznim vremenima poput trenutne koronske krize. To uključuje vremena krize koja pogađaju društvo u cjelini, kao i kritična vremena za samo preduzeće (npr. Finansijski problemi i preuzimanja).
Zakonska dužnost nadzornog odbora
Uloga SB-a za BV i NV utvrđena je u paragrafu 2 člana 2: 140/250 DCC-a. Ova odredba glasi: „Uloga nadzornog odbora je da nadgledati politike upravnog odbora i opšte poslove kompanije i povezanog preduzeća. Pomoći će upravni odbor sa savjetima. U izvršavanju svojih dužnosti, nadzorni direktori će se voditi od interesi kompanije i povezanog preduzeća. ” Osim općeg fokusa nadzornih direktora (interes kompanije i pridruženog preduzeća), ovaj članak ne govori ništa o tome kada je pojačani nadzor opravdan.
Dalje specificiranje pojačane uloge SB
U literaturi i sudskoj praksi razrađene su situacije u kojima se nadzor mora vršiti. Zadatak nadzora uglavnom se odnosi na: rad uprave, strategiju kompanije, financijsku situaciju, politiku rizika i saglasnost sa zakonodavstvom. Pored toga, literatura pruža neke posebne okolnosti koje se mogu dogoditi u kriznim vremenima kada se takav nadzor i savjeti mogu pojačati, na primjer:
- Loša finansijska situacija
- Usklađenost sa novim kriznim zakonodavstvom
- Restrukturiranje
- Promjena (rizične) strategije
- Odsutnost u slučaju bolesti
Ali šta znači ovaj pojačani nadzor? Jasno je da uloga SB mora ići dalje od puke ratifikacije politike uprave nakon događaja. Nadzor je usko povezan sa savjetima: kada Nadzor nadgleda dugoročnu strategiju i plan politike uprave, uskoro dolazi do davanja savjeta. U tom pogledu, progresivnija uloga je takođe rezervisana za SB, jer savet ne treba davati samo kada uprava to zatraži. Naročito je u kriznim vremenima izuzetno važno biti u toku sa stvarima. To može uključivati provjeru da li su politika i strategija u skladu sa trenutnom i budućom finansijskom situacijom i zakonskim propisima, kritičko ispitivanje poželjnosti restrukturiranja i davanje potrebnih savjeta. Konačno, važno je i koristiti svoj vlastiti moralni kompas, a posebno vidjeti ljudske aspekte izvan financijskih aspekata i rizika. Socijalna politika kompanije ovdje igra važnu ulogu, jer kriza može biti pogođena ne samo kompanijom već i kupcima, zaposlenima, konkurencijom, dobavljačima i možda cijelim društvom.
Granice pojačanog nadzora
Na osnovu gore navedenog, jasno je da se u kriznim vremenima može očekivati intenzivnija uloga SB. Međutim, koja su minimalna i maksimalna ograničenja? Napokon je važno da SB preuzme odgovarajući nivo odgovornosti, ali postoji li ograničenje za to? Da li SB može takođe upravljati kompanijom, na primjer, ili još uvijek postoji stroga podjela dužnosti prema kojoj je samo uprava odgovorna za upravljanje kompanijom, kao što je vidljivo iz holandskog građanskog zakonika? Ovaj odjeljak daje primjere kako se stvari trebaju, a ne trebaju raditi, na osnovu niza postupaka pred Komorom preduzeća.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Da bismo dali neke primjere kako SB ne bi trebao funkcionirati, prvo ćemo spomenuti neke primjere iz dobro poznatog OGEM slučaj. Ovaj slučaj se odnosio na bankrotiranu energetsku i građevinsku kompaniju, gdje su dioničari u istražnom postupku pitali Komoru preduzeća da li postoje osnovi sumnje u pravilno upravljanje kompanijom. Ovo je potvrdila Enterprise Chamber:
„S tim u vezi, Preduzetnička komora je kao utvrđenu činjenicu pretpostavila da je nadzorni odbor, uprkos signalima koji su do njega dolazili u raznim oblicima i koji su mu trebali dati povoda za traženje dodatnih informacija, nije razvio nikakvu inicijativu u tom pogledu i nije intervenirao. Zbog ovog propusta, prema Preduzetničkoj komori, proces donošenja odluka mogao se odvijati u Ogemu, što je rezultiralo značajnim gubicima godišnje, koji su na kraju iznosili najmanje Fl. 200 miliona, što je neoprezan način ponašanja.
Ovim mišljenjem, Komora preduzeća izrazila je činjenicu da je u pogledu razvoja građevinskih projekata u Ogemu, donesene su brojne odluke u kojem nadzorni odbor Ogema nije ispunio ili nije pravilno izvršio svoju nadzornu ulogu, dok su ove odluke, s obzirom na gubitke do kojih su ovi građevinski projekti doveli, bile od velike važnosti za Ogem. "
Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Još jedan primjer lošeg upravljanja od strane SB-a u vrijeme krize je Laura slučaj. Ovaj slučaj uključio je lanac supermarketa u proces reorganizacije ('Operacija Grenland') u kojem je trebalo raditi približno 800 trgovina po jedinstvenoj formuli. Financiranje ovog procesa bilo je pretežno vanjsko, ali očekivalo se da će uspjeti prodajom ne-osnovnih djelatnosti. Međutim, to nije prošlo prema planu i zbog jedne tragedije za drugom, kompanija je morala biti prodana nakon virtualnog bankrota. Prema Preduzetničkoj komori SB je trebao biti aktivniji jer je to bio ambiciozan i rizičan projekt. Na primjer, imenovali su predsjednika glavnog odbora bez maloprodaja iskustvo, trebali su zakazati kontrolne trenutke za provedbu poslovnog plana i trebali primijeniti stroži nadzor, jer to nije puki nastavak stabilne politike.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
U Eneco slučaj, s druge strane, postojao je još jedan oblik lošeg upravljanja. Ovdje su javni dioničari (koji su zajedno formirali 'odbor dioničara') željeli prodati svoje dionice u očekivanju privatizacije. Došlo je do trvenja između odbora dioničara i Nadzornog odbora, te između odbora dioničara i uprave. SB je odlučio da posreduje u Odboru dioničara bez konsultacija s upravnim odborom, nakon čega su postigli nagodbu. Kao rezultat toga, unutar kompanije nastala je još veća napetost, ovog puta između NO-a i Uprave.
U ovom slučaju, Preduzetnička komora presudila je da su postupci SB previše udaljeni od dužnosti upravljanja. Budući da je Eneco-ov sporazum između dioničara izjavio da bi trebala postojati saradnja između SB-a, Upravnog odbora i dioničara na prodaji dionica, SB-u nije trebalo biti dopušteno da odlučuje o ovom pitanju tako samostalno.
Ovaj slučaj stoga pokazuje drugu stranu spektra: prijekor se ne odnosi samo na pasivnost, već može biti i na preuzimanje previše aktivne (menadžerske) uloge. Koja je aktivna uloga dozvoljena u kriznim okolnostima? O ovome se govori u sljedećem slučaju.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Ovaj slučaj odnosi se na kupovinu Telegraaf Media Groep NV (u daljem tekstu: TMG), poznate medijske kompanije koja se fokusira na vijesti, sport i zabavu. Bila su dva kandidata za preuzimanje: Talpa i konzorcij VPE i Mediahuis. Proces preuzimanja bio je prilično spor, s nedostatkom informacija. Odbor se uglavnom fokusirao na Talpu, koja se kosila sa maksimiziranjem vrijednosti dioničara stvaranjem a ravnopravni tereni. Dioničari su se na ovo žalili Upravnom odboru, koji je proslijedio te žalbe Upravnom odboru.
Na kraju su odbor i predsjednik Nadzornog odbora osnovali strateški odbor za vođenje daljih pregovora. Predsjedavajući je imao odlučujući glas i odlučio je pregovarati s konzorcijem, jer je bilo malo vjerojatno da će Talpa postati većinski dioničar. Odbor je odbio da potpiše protokol o spajanju i stoga je SB odbačen. Umjesto ploče, SB potpisuje protokol.
Talpa se nije složila s rezultatom preuzimanja i otišla je u Komoru preduzeća kako bi istražila politiku SB. Prema mišljenju OR-a, postupci SB-a bili su opravdani. Bilo je posebno važno da konzorcij vjerovatno ostane većinski dioničar, pa je izbor bio razumljiv. Preduzetnička komora priznala je da je SB izgubio strpljenje sa upravom. Odbijanje odbora da potpiše protokol o spajanju nije bilo u interesu kompanije zbog napetosti koje su se pojavile unutar TMG grupe. Budući da je SB nastavio dobro komunicirati s upravom, nije prekoračio svoj zadatak da služi interesima kompanije.
zaključak
Nakon rasprave o ovom posljednjem slučaju, može se izvući zaključak da ne samo upravni odbor, već i NO mogu igrati odlučujuću ulogu u kriznim vremenima. Iako ne postoji posebna sudska praksa o pandemiji COVID-19, na osnovu gore spomenutih presuda može se zaključiti da je SB dužan da igra više od revizijske uloge čim okolnosti izađu iz okvira normalno poslovanje (OGEM & Laurus). Nadzorni odbor može čak preuzeti odlučujuću ulogu ako su interesi kompanije ugroženi, sve dok se to čini u saradnji sa upravnim odborom što je više moguće, što proizlazi iz poređenja između Eneco i TMG.
Imate li pitanja o ulozi nadzornog odbora u kriznim vremenima? Onda se obratite Law & More. Naši pravnici su visoko kvalificirani na polju korporativnog prava i uvijek su spremni da vam pomognu.